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首先，要设立清（qīng）晰的目标（biāo）和实（shí）现目标的（de）进度表：这个目标一定要可衡量、可检查（chá），不能（néng）模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分（fèn）解（jiě）落实。
其次，找到合适（shì）的人，并发挥（huī）其（qí）潜能：执（zhí）行的首要问题实际（jì）上是人（rén）的问题，因为**终是（shì）人在执行企业的策略，并（bìng）反馈企业的文化。柯林（lín）斯在（zài）《从****到（dào）****》中特别提到要找（zhǎo）“训练有素（sù）”的人（rén），要将合（hé）适（shì）的人请上车（chē），不合适的人请下车。
其三，修改和完善（shàn）规章制度，搭建好组织结构（gòu）：企业做大之后，只能通过（guò）规则来约束，规则（zé）是一个组织执（zhí）行力的（de）保障。“PDCA循环”说的**是（shì）制（zhì）度制订与执（zhí）行（háng）、检（jiǎn）查和绩效四者间的互动关（guān）系。
其四，倡导“真诚·沟通”的工作方（fāng）式，发挥合（hé）力：统（tǒng）计调查表明，企业内存在的问题有（yǒu）70％是（shì）由于沟通（tōng）不力造成的，而70％的问（wèn）题也可以由沟通（tōng）得到解（jiě）决。我（wǒ）们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互（hù）尊（zūn）重、相（xiàng）互激（jī）励。
其五，关（guān）注细（xì）节（jiē），跟（gēn）进、再跟进：制定战（zhàn）略时，我（wǒ）们（men）更多是发挥“**长的指头”的优势，而（ér）在具体的执行过程中，我们**要切实解（jiě）决好“**靶вΑ钡（bèi）奈侍狻Ｖ葱辛υ诤艽蟪潭壬**是认真、再（zài）认真；跟（gēn）进、再（zài）跟（gēn）进。
其六，小事业部制管理，划小核算单（dān）位（wèi），建立起有效的（de）绩效激励体系：企（qǐ）业管（guǎn）理＝人事管（guǎn）理，而（ér）人事（shì）管理＝绩效管理（lǐ）。为避免规模不（bú）经济（jì），更好地提高（gāo）执行力，我们（men）将坚定不移地推（tuī）进小事业部制（zhì）改革。
**后，要营造执行（háng）文化：①讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失（shī）误（wù）； ②团（tuán）队（duì）协作：沟通直接，拒绝繁琐，各（gè）司其职，分工（gōng）合（hé）作（zuò）；③责任导向：提（tí）倡“领导问责”，出了问题（tí）要找出其原因并分清主（zhǔ）要（yào）责（zé）任，只有这样才能更（gèng）好地树立起责任心（xīn）；④绩效导向：拒绝无作为，关注结（jié）果，赏罚分明；⑤继承文（wén）化：对企业中****的传统、规（guī）章及成果要注意继承，继承基础（chǔ）上的革新才会事半（bàn）功倍；⑥用（yòng）人文（wén）化：文化始于招（zhāo）聘。人（rén）才引进要严把关，力争将（jiāng）不认（rèn）同企（qǐ）业文化的人挡在门外；⑦要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分（fèn）享、共同成长。
对管（guǎn）理者执行力的素质要求
其一，识马、赛马、追（zhuī）求团队成功——对管理者而言，团（tuán）队的（de）成功才是真正意义上的成功（gōng）。
其（qí）二，指令明确——指令（lìng）是否明（míng）确也是当领导**重（chóng）要的功夫之一。有歧义或自己（jǐ）想当（dāng）然的认为（wéi）下属已理解，后果是严重的。
其三，关注细（xì）节，身（shēn）体力行，跟进、再跟进（jìn）——管理一（yī）定不能将管理的问题形而（ér）上学，过程、细节一定要关（guān）注、要督促（cù）、去指导。
其四，有坚韧的情感强度——首先是“有性格”的人，总（zǒng）是坚（jiān）决拥护某（mǒu）种事物（wù）——一种价值、一个理想、一（yī）项（xiàng）事业。另一方面，表现（xiàn）在有韧性上，认（rèn）准的事，无论遇（yù）到多大（dà）的困难，都能忍受压力、自（zì）我（wǒ）调节、自我激励。
其五，掌握节奏，必要（yào）的时候（hòu）善于转（zhuǎn）大弯——执行力要（yào）求行动迅捷、简洁明快。因为形（xíng）势在（zài）瞬息万变，速度常常决（jué）定成败。该快的时候要“动如脱兔”，该慢的时候要“静（jìng）若处子（zǐ）”。 | 
